組織は何で成り立つ？組織運営に携わる人が必ず知っておきたい組織形成のための3要素とは

組織が組織として成立するための、3つの要件

アメリカで電話会社を経営していたC.I.バーナード氏は、「烏合の衆では組織とは言い難い」という言葉を残しています。

「組織とは意識的に調整された2人以上の人々の活動並びに諸力のシステムである」というのが、バーナード氏の意見でした。
その根底には、協働するという概念で組織を考えることがありました。

協働が前提と考えた場合の組織が成立するためには、以下の3つの要件が必要だという結論に至ったといわれています。

それぞれの項目について、どういうことか軽く触れておきましょう。

共通の目標・目的を持っていること（組織目的）

まず組織には、共通の目標が必要です。これを「組織目的」といいます。
企業全体の組織目的といえば、「経営理念」や「経営ビジョン」です。

会社前提に「経営理念」や「経営ビジョン」が浸透していれば、事業部や各セクションがそれに向かって専門的に分化した目標・目的を設定できます。

そのため企業や各部署が目指すべき成果やあるべき姿を、より明確に定義することが大事です。

お互いに協力しあい貢献していこうという意思を有していること（貢献意欲）

組織で2つ目に大切なのは、「お互いに協力し合おうという意思を持っていること」でしょう。
これを「貢献意欲」または「協働意思」といいます。

具体的には組織に属している全員が、組織目的を達成するために協力し合う関係性ができていることです。

業務は個人で担当するものも多いですが、それが他の人の業務と関わることで、部署や全社の仕事に成果につながっているのは周知の事実です。

その際、自分がやるべきことだけを行うのではなく、関わる人に配慮したり、効率の良い仕事分担を考えるなど、組織に対して貢献しようという気持ちが高い企業風土が重要といえます。

円滑なコミュニケーションが行われ、常に一定の情報共有が保たれていること（意思疎通）

組織が成立するための最後の要件は、職場内で円滑なコミュニケーションが行われ、情報共有が常に一定の状態で保たれていることです。これを「意志疎通」といいます。

意思疎通は上司と部下だけができていればよいものではなく、メンバー間にも成立していないと、職場がコミュニケーション不全に陥ります。

コミュニケーション不全の組織には閉塞感があり、働きにくい雰囲気が醸し出されるものです。

朝礼や会議、個別面談といったオフィシャルな場だけでなく、懇親会や飲み会なども含めたコミュニケーション方法を考慮する必要があります。

◇　◇　◇

職場環境がよく、成果が出ている組織の多くは、「組織目的」と「貢献意欲」「意志疎通」の3つの要件が満たされています。

管理職・マネージャーとして、自分が率いる組織の運営がうまくいっていないと感じている場合、この要件のどれかが欠けている可能性が高いです。

次章ではこの3つの要件について、より詳しく説明していきます。

組織の「共通の目標・目的」とは何か

はじめに、組織が成立する上で重要な3要素の1つ目、「共通の目標・目的を持っていること（組織目的）」について見ていきましょう。

組織における目標・目的と聞くと、売り上げや利益、コストカットなど数値化できるものを連想する人もいることでしょう。

しかし組織における目標は、部署に与えられた数値化できるものだけではないはずです。

自分が所属する組織あるいは企業が何を目的に活動を行っているのか、関わる全員が共通の認識を持っている必要があります。
そう考えると、組織が持つべき目標にも種類があることに気づくはずです。

詳しい内容について、説明していきましょう。

目標は、大きく３つのタイプがある

「組織の目標には、種類がある」とお伝えしましたが、具体的には以下3つのタイプに分けて考えると整理がされやすくなるでしょう。

1つめが「意義目標」です。そもそも企業は、経営するうえで「理念」や「ビジョン」を掲げています。

それは企業や組織が目指す未来像であり、社会に対する存在意義でもあります。
そうした企業あるいは組織の理念やビジョンを共有する目的で設定されるのが「意義目標」です。

2つ目の「成果目標」は、個人あるいは組織が取り組むべき、具体的な数値を掲げた目標です。
営業であれば売り上げや利益の額が、成果目標として設定されることが多いです。

3つめの「行動目標」は、個人あるいは組織がセルフコントロールできる指標と考えればよいでしょう。

例えば、新規クライアントを開拓するために、毎日30分テレアポを行うなどです。
成果目標や行動目標は設定も状況も数値管理がしやすく、わかりやすいです。

しかし、これだけでは職場でのイノベーションなどは起こりにくいといえます。
その点意義目標は抽象的で定着しにくいですが、組織で共有できるとブレークスルーが起こる確率が高くなります。

さて、これら3つの目標において、「どれが一番大事」とはなかなか言い切れないでしょう。
ですが、昨今においては意義目標がより重視される傾向が強まっています。

変化のスピードが速く、商品・サービスのコモディティ化が進む現代においては、目の前にある行動目標や達成目標を見ているだけでは対応しきれなくなっている──ということが言えるのかもしれません。

そして、組織で目標を掲げる際には「メンバーでその目標を共有すること」が不可欠です。

仮にあなた自身が「意義目標が重要だ」と思っていても、他のメンバーでは別々の目標を重要視していたら、それは「共通の目標・目的」とは言えませんよね。

日常のコミュニケーションまたは会議の場で、ときに「私たちが今一番意識したほうが良い目標はなんだろう」ということを話し合い、関わる人たちと目標へのイメージのすり合わせをしていく──。
そういった行為が、組織運営で共通の目標・目的を描いていくうえでとても重要になるのです。

組織の「貢献意欲」は、「他者承認」の文化・風土から活性される

自社の売上や利益を増加させることに留まらず、より広義の社会貢献を目指している企業があれば、世の中にとっていっそう重要な組織として見られる存在になっていくでしょう。

実際、極端な営利主義に走ってしまい、私利私欲を優先させている（ように見える）企業に対して、世間は厳しい見方をするケースが少なくありません。

メリット①　企業価値を高めることができる

続いては、組織として重要な3要素の2つ目、「お互いに協力しあい貢献していこうという意思を有していること（貢献意欲）」について見ていきましょう。

職場で社員間が協力し合う風土を形成していくためには、メンバー全員が「貢献意欲」を持っている必要があります。
しかし実際のところ、組織運営のネックがメンバー間の「人間関係の悪さ」であることが多いのも事実です。

さて、そんな人間関係を改善して、組織をより健全にしていくためにはどうすれば良いでしょうか。
そこで重要となってくるのが、組織がメンバーの「共同体感覚」を育める環境を持つことです。

共同体感覚とは、「自分に対してと同じように、他者への関心を持つこと」を指します。
つまり、「ただなんとなく一緒にいる状態」ではなく、「今ここで協働している感覚があり、未来のイメージも共有しあっている状態」、それが共同体感覚です。

ですが、「家族や夫婦だったら、なんとなく共同体感覚を持てそうだけど、職場やチームで持つというのはちょっと難しそう…」と感じられる方もいらっしゃるかもしれませんね。

ちなみに、共同体感覚は「自己受容」「他者信頼」「他者貢献」の3つで成り立つと言われています。

どういうことかというと、「互いを認めあう」組織は、メンバー1人1人が、「自分はここにいて良いんだ」と思える「自己受容」（＝自己肯定感）が自然と高まり、良くも悪くもありのままの自分を受け入れる「自己受容」の気持ちがあれば、他者との比較で相手を敵視することがなくなります。

そして、自己受容が高まると、自分が求める何かを与えてくれるからなどの条件がなくても相手を信じるという「他者信頼」も高まりやすくなり、人と信頼関係が構築されやすくなります。

その状態になると、さらに自分が他者のためにできることをしているという「他者貢献」も発生しやすくなり、それらは習慣的な「貢献意欲」に繋がっていくのです。

一般的に、共同体感覚の強いチームは高い目標を掲げやすく、成果・成長も早いと言われています。

現在、「社内の人間関係が良くない」、「組織・チーム内で掲げている目標がなかなか思うよう達成できない」という方は、この「共同体感覚」と、その為の「自己受容」、「他者貢献」、「他社信頼」を育む風土を取り入れると良いかもしれません。

組織で「貢献意欲」と「共同体感覚」を育んでいく際に大切なことは

とはいえ管理職・マネージャーの方々にとって、率いる組織に「貢献意欲」と「共同体感覚」を根付かせることは難易度が高いと感じるかもしれません。

そこでまず、組織のメンバーに部署に対する「所属感」や「共感」「信頼感」を持ってもらうことを意識されると良いでしょう。

その方法として、メンバーに対し相手の嫌なところに目を向けるのではなく、多面的に関心を寄せるように働きかけるのです。

さらに管理職・マネージャーの方々が、部下が自分以外の誰かの仕事をサポートしたり、やりやすいように方法を改善した時に、部署内全員の前で「キミのおかげで仕事がスムーズに流れるようになったよ。ありがとう」と言葉で伝えることも大切です。

自分の努力を評価してもらえることを感じてもらうだけでなく、自分がサポートされていることに気づいていないメンバーにその事実を伝え、感謝の念を持つきっかけをつくるのです。

それに加え、仕事の成果だけでなくプロセスを評価する、個々の成長をほめることを続けるうちに、少しずつ共同体感覚が広がっていくはずです。

すでにこれらを実施されているという管理職・マネージャーの方々も多くいらっしゃることでしょうが、組織内の「貢献意欲」、「共同体感覚」は高まれば高まるほど効果の見返りは大きくなります。
現在の組織で、それら効果を育む余地がまだあると感じられるのなら、更に働きかけを強めていくと良いでしょう。

組織の「意思疎通」では、見えない阻害要因に注意する

ここまで、組織を成立していくうえで重要な3要素のうち、1つ目の「共通目標」、そして2つ目の「貢献意識」について触れてきました。

ここからは、最後の要素である「円滑なコミュニケーションが行われ、常に一定の情報共有が保たれていること（意思疎通）」について、お話していきます。

管理職・マネージャーの方が組織運営をするうえで、大きな課題としてのしかかることが多いものに、メンバー間のコミュニケーションの悪さがあげられます。

組織運営において「意志疎通」を図ることはとても大切な要素ですが、見えない阻害要因に邪魔されるケースも少なくありません。

そのため、組織内に意思疎通を阻む、可視化されていない要因がないかどうかを、管理職・マネージャーの方々が観察することをおすすめします。

見えない阻害要因には、以下のようなものがあります。

組織の意思疎通を育む、見えない阻害要因

（無意識な）選り好み

職場で良好な人間関係を構築するためには、男性女性、老若男女問わず、誰とでもコミュニケーションが図れることが大事です。

しかし職場には、上司や先輩の依頼には快く応じても、同僚や後輩からの頼みを聞かない、相手によって表情や立ち居振る舞いが変わる人もいます。 その人は無意識に、職場の人たちを選り好みしていると考えられます。

親交が深い人と浅い人に大別されると、職場内でのコミュニケーションの比重が偏ります。 その結果、親しい人の言葉だけを鵜呑みにして物事を判断するなど、好ましくない状態が生まれます。

とある企画営業職の男性Aさんの話です

Aさんは、転職後まもなくして無事ひとり立ちし、大型案件のプレゼンにおいても、顧客相手に魅力的な説明ができるほどに成長しました。

ただし、Aさんの上司は、なぜかAさんの活躍を過小評価していました。
その理由は、上司はAさんの付き添いをしていた先輩社員Bさんから、「Aさんのプレゼンはまだまだ粗削りで、説明も少し分かりにくい時がある」という評価を聴いていたからです。

半年後の評価面談の際、Aさんは上司から上記の様なフィードバックを受け、そして自身でも最近の頑張りを伝えたのですが殆ど受け入れてもらえず、とてもショックを受けました。

──そしてその数か月後、Aさんは退職してしまったのです。

このAさんの話には様々な観点を持つこともできますが、「なぜ上司はAさんよりもBさんの話を優先して信頼したのか」について考えることは重要であるように感じます。

上司は、より付き合いの長く気ごころも知れているBさんを、無意識のうちに（Aさんよりも）優遇していたのかもしれません。

──もしそうだとすると、その結果Aさんとの信頼関係が喪失し、Aさんがこのまま働いていたら得られたであろう成果や新しいチームワーク体験を手放してしまったことは、とても残念でなりません。

（「他人も自分と大体同じ」という）思い込み

同じ場所で働くメンバーに対し、無意識に「他の人も、だいたい自分と同じくらい社内の情報・知識を有している」と思い込んでいる人が多いようです。

しかし、同じ組織の人間といえど経験した業務やその歴は異なりますし、たとえ同期であったとしても配属された部署や個々のコミュニケーションスキルにより、社歴を重ねるなかで意識の差が開いていくのは当然のことです。

所属部署以外の友人が多ければ得られる情報が増えますし、仕事や生き方に対する優先順位も異なります。

また情報収集のスキルにも高低がありますので、「自分の考えは多くの他者と同じ」と思い込むことは、非常に危険です。

数年前、古参のチームリーダーの方（Cさんとします）に、とあるWebサービスの売上向上プロジェクトを依頼したことがありました。

Cさんは、そのWebサービスに数年関わってきましたし、何名か優秀な部下を育てた実績があります。
私は何の心配もせずに、Cさんがプロジェクトミーティングを開催しメンバーと活気良く議論している風景をとお目で眺めていました。

ところが半年経ってもサービスの売上は上がらず、むしろ下降してしまったのです。

さすがに焦った私はCさんに状況を聴いたところ、Cさんはサービスのデザイン面や使いやすさ面のみを追求しており、実際の売上を創出する仕組みについては何一つ考えられていなかったのです。

私はとてもびっくりしましたが、Cさんはなぜ私がびっくりしているのかが分からず、ただただ居心地悪そうにしていて、そこで私はようやくあることに気付きました。

私は、Cさんに「売上向上プロジェクトを立ち上げてほしい」とだけCさんに伝えましたが、それ以外のこと──例えば、売上を向上していく為にはどんな方法があって、どんな指標地を持つべきかといったこと──を一切伝えていなかったのです。

そして、Cさんにとっては、売上のあがるサービスとは、デザインが優れていて使い勝手の良いサービスということだったのでしょう。

同じ部署にいながら、「売上向上」という概念でここまでギャップがあるのかということに驚かされた一件でしたが、多かれ少なかれ、こういったことは他の組織・チームでも見られるのはないでしょうか。

(直接業務外でも関わる人達への)遠慮や警戒

意思疎通のある職場を目指す場合、部下同士だけでなく、上司と部下の関係も良好に保つ必要があります。
しかし、部下にとって上司は自分を査定する評価者です。

その上司に求められるまま相手への批判や不満を口にしたことで根に持たれ、評価が下がったり、やりたい仕事から外されるのではないかと、警戒する部下も少なくないはずです。

また良好な人間関係ができている場合でも、上司に対し他のメンバーから出ている不満を伝えられるかというと、話したことで傷つくのではないか、メンバーに報復措置があるかもしれないといった、遠慮の気持ちが働くこともあるでしょう。

私は現在の職場で、中間管理職のような立場で仕事をしています。

もう数年前のことです。

あるとき、私の上長が「こういうサービスがあると良いんじゃないか」と、新規プロジェクトの提案を行いました。 その提案内容は、誰が見てもあまり褒められたものではなく、何人かのメンバーが「本当に（そのプロジェクト）をやるのか？」と不安がっていました。

その際、私は上長の提案を吟味する役を担っていました。私は、あまり深く考えずに「良いと思います」と賛同し、そのプロジェクトが開始されることになりました。

結果どうなったかというと、新サービスは大きく外してしまい、少なからずの業績悪化を招くことになってしまったのです。

本来新規プロジェクトは吟味に吟味を重ね、スタートするものです。ですが、この時私は殆どノーチェックで、プロジェクトを開始してしまいました。

その時の私の感情はこうでした。
「上司の顔を立てたい」、「上司の言うことだから、まあ大丈夫だろう」という気持ち。
それから、「上司から、有能な部下と思われたい」という気持ち。

その後のクロージング処理は悲惨なものでした。
1年越しのプロジェクトでしたので、関わったメンバー全員は疲弊し、かつ十分な評価をもらえず、モチベーションは急降下し、少なからずのメンバーが退職。

私自身も、いつしか上司との関係に歪みがではじめるようになりました。

現在はメンバーも落ち着き、上司と私の関係も改善傾向にはありますが、あのとき上司の提案に対して、私があっさり迎合的に受け入れてしまったことが今でも深く悔やまれます。

◇　◇　◇

ここまで、組織の「意思疎通」を阻む3つの要素として、「無意識な選り好み」、「他人も自分と同じという思い込み」、そして「他者への遠慮や警戒」についてお話しました。

これらの阻害要因を回避するために、私たちができることはどんなことがあるでしょうか。

いくつかありますが、効用の大きさで見た際に、「これら要因（無意識にとってしまう習性）について、あらかじめ知っておくこと」、そして「普段から関係者とのコミュニケーションの頻度を多くとっておくこと」の2つの対策があげられるでしょう。

近しい家族や友人とならいざ知らず、組織内の他者との「意思疎通」は一朝一夕で出来るものではありません。 そして、頻度の低い交流はいらぬ誤解を招きやすくなるものです。

それら誤解を回避するためには、「人は無意識のままだと、選り好みや思い込み、遠慮や警戒をしてしまうものだ」ということを普段から認識しておくこと、そして弛まないコミュニケーションの機会が求められると言えるでしょう。

まとめ） 組織運営に不可欠な3要素を理解して、実践に生かそう!

今回は組織とは何か、形成するために必要な要素についてお話ししました。 この記事をまとめると、

の4つです。
この記事から、自分が組織運営する際のヒントを見つけていただけたら幸いです。