管理職体験レポート:「自分がやらねば」という意識が部下の不信感を招き…。

[最終更新日]2019/04/25

体験談
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自動車部品メーカーにおいて、物流部門の現場を管理するポジションを任されています。

社内の開発部門や営業部、自動車販売会社の用品担当者や配送ドライバーなどと調整をしつつ、社内の物流ベースでアルバイトやパートをまとめながら現場が円滑に進むように働いています。

youさん(男性 32歳)
職業
自動車部品メーカー
職種
物流部門管理
年収
450万円
従業員規模
100名
地域
大阪府

Index

目次

管理職としての私の仕事。

管理職になる前は、管理職とはただ座ってるだけというイメージがありましたが、実際になってみるとそんなことはありませんでした

決められた人員と時間の中で、荷受けや出荷作業などの一連の物流業務をこなしますが、チームスタッフ一丸となって繁忙期を乗り越えた時の喜びは他に言い表せないものがありますね。
それをやりがいとして、日々働いています。

非協力的なメンバー。上司からも現場からも見放されて。

管理職になってすぐのことです。

いざ自分がチームを率いる立場になると、今まで親しくやってきたと思っていた現場のメンバーが、嘘のようにまったく協力してくれなくなり、思うように現場が回せなくなりました。

前任者が毎日定時までに終わらせていた作業が一時間も二時間も延長したり、応援を頼んで人員を増やした状態でも成果が出せなかったりすることが続いて…。

上司

「なぜこんなにかかるんだ」

上司

「君の管理がいけないんじゃないか?」

など、上司からも厳しく詰められ、現場からも見放されるという辛い板挟みの状況が続きました。

そんな状況が続き…

「このままではダメだ…。」

そう思い、頼りにしていた部下に業務の進め方や私の対応に不満点はないか、思い切って聞いてみたのです。

すると…

部下

「〇〇さん(私のことです)の指示って曖昧すぎますよね。」

部下

「なんでも自分でやろうとしすぎなんじゃないですか?
私達のこと、信じてませんよね?」

そんなふうに、私の仕事ぶりを散々指摘されました。さらに、

部下

「この状況が続くようなら自分は一切協力したいとは思いません。」

とまで言われ、これまでとは違う“管理職”というものについて深く考えさせられました。
そして、今までのように作業をこなすだけではだめだという考えに至りました。

解決のカギは「部下に任せる」。

最初に、これまで自ら現場に立ってあれこれ指示したり、メンバーと一緒に作業していましたが、それを一切やめました

頼りにしていた部下をリーダーに立て、現場に関してはそちらに全てを委ねることにしたのです。

そして私自身は改善点の汲み上げや現場環境の整備に専念することにしました。

「こんなやり方で大丈夫だろうか…。」

そんな不安もありましたが、現場を下に回させることによって部下を育成するとともに活性化も図ることができ、結果的に全体の効率化に繋げることができました

人の集まりとは敏感かつ正直なもので、それを見誤ると、たちまち現場は上手くいかなくなります。

限られた人員と権限の中で、誰が何をやるべきかということの見極めは非常に重要だと改めて考えさせられました。

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教えてもらい、やってもらうようにお願いする。

人を指示する立場になって、役職が上がる=偉くなる、という思い込みが大きな間違いだと痛感させられました。

そういった間違いをしてしまうと、管理職という仕事が必要以上にしんどく、ストレスのたまるものになるのではないでしょうか。

今思えば、偉いのは紛れもなく現場で手を動かしている人であって、そういった人たちに頭を下げてお願いすることしか能のない自分が偉いはずもありません。

何もできないからこそ教えてもらい、やってもらうようにお願いする
だからこそ現場が円滑に回ると気づいた時には、何かといい格好をしようとしていた自分が恥ずかしくて消えてしまいたい程でした。

そういったことを教えてくれた部下には感謝してもしきれません。

今後、私が目指したいこと。

これまでの仕事を通して辿り着いた私の管理職のイメージとは、「偉くも何でもない、自分ひとりでは本当に何もできない人」です。

ですが、決して自分が何かをできる必要は無いのだと思います。

これまでのキャリアでどれだけ成果をあげ、輝かしい実績を持っていたとしても、管理職はプライドを捨て、部下を信じて任せていかなければいけないのです。

余計なプライドを捨て、部下に任せる」その重要性を会社全体に浸透させていくことが、今後自分に求められることなのかなと思っています。

部下を自然に受け入ることが上司としての務めであり、それこそが次世代の管理職を育成する第一歩ではないでしょうか。

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