管理職体験談：社員の意識レベルの差が、企業の成長を妨げる。意識改革に挑んだ日々。

海外法人へのマネジメントが私の仕事。

具体的に説明すると、ここ数年で海外拠点が急激に増加したのをきっかけに、海外拠点の立ち上げから安定的にPDCAサイクルを回すことが求められるようになりました。

そこで、海外拠点に基幹システムを導入し、そこに受発注や会計伝票、在庫等を入力し、経営管理ができる作業スキームを構築するための役割が必要になったのです。
社内でそのプロジェクトが立ち上がったことをきっかけに、私がマネージメント業務を行っています。

前職が超大手企業に在籍していたこともあり、今の勤め先との、社員の能力や企業としての実力に差を感じてしまいます。
そこのギャップを埋めるための取り組みもしているのですが、社員の意識レベルの差がやはり大きいように感じます。

社会人になってからの趣味は、ドライブと釣り、株式投資です。
株式投資については、業務での財務経理などが、企業の経営分析に役立っています。

社員の意識レベルの差に危機を感じ。

海外の現地法人に対し、業務フローの整備、基幹システムの導入と過去データの移行、それらを随時対応できる手順を確立させることに成功しました。

はじめは日本の部署で支援をし、安定してPDCAサイクルが回せると判断したところで、海外の部署に業務を引き継ぎました。
今後は基本的に、現地法人に業務を内製化していただくのが目標だったのですが、問題が起こりました。

随時発生する伝票をすぐに登録できるシステムを確立していたにも関わらず、いつの間にか伝票登録が週次になり、受発注が月末にまとめて「結果」だけ登録されるという状態に陥ってしまったのです。
これは通常ではありえない状況です。

前企業に比べると、今の会社の社員には、業務を「無理やりやらされている」という意識が根付いているように感じていました。

PDCAサイクルに乗せるまでは、仕方なしにやるが、その後は急に仕事の質が下がる傾向があり、PDCAサイクルを常態化できなくなっているのです。
これは一人一人の社員の意識レベルの底上げが必要であるように感じました。

社員の意識改革に乗り出す。

まずは周りのメンバーの意識改革に着手しました。

幸いなことに、超大手家電メーカで部長だった方が定年後に転職されてメンバーに加わっていたので、その点は心強かったです。

そう説得しました。 その他にも、物事はやり切ることが大切であり、軌道に乗った後も常に改善を行うことが重要だということも説明しました。

その結果、すべてのメンバーの意識が変わった訳ではありませんが、志が高いメンバーについては、意識に変化がありました。
物事の先の先を見越した行動をとれるようになったと感じます。

だが全体的には、係長レベルの役職者の能力や意識が低すぎ、これが会社の成長のボトルネックになっていると思います。

その企業ごとの文化があり、それはどこも共通ではない。

私自身が転職を繰り返し、コンサルティングファーム→超大手公共系企業→超大手自動車部品メーカー→美容機器メーカーと、今の会社が4社目になります。

以前の職場では普通だったことが、今の会社では全く出来ていないことが多々あります。

そのことに対して、「なぜ出来ていないのか」とストレートに疑問をぶつけても、彼らにはそれが「出来て当たり前」という意識がないため、「なぜそんなことを言われるのが解らない」といった反応がよくあります。

あくまで過去に在籍した企業が、長い年月をかけて積み上げてきた企業文化であり、どこの企業でも出来ていることではないのだと、今の企業に転職してよく解りました。

結局は物事を良くしようとするのに最も大切なことは、問題意識を持って、物事を改善しようとする意識があるかだと実感させられています。

自主性のある人材輩出会社となれるように。

企業の管理職は、本当に能力があって業務推進レベルが高い人と、社内営業の上手さにより出世できている人、業務を他人にやらせて成果を横取りする人などにタイプ分けできると思います。

なので、管理職のすべての人が「英・知・人」が優れているということはあり得ません。
よって、その人のどこが評価されて出世したか知る必要があると思います。

今後取り組みたいことは、今のメンバーに業務の継続性の重要性を理解してもらうこと、考えることの大切さを理解してもらうことです。

具体的には、ロジカルな物事に対して、ヒントを少し出すくらいにして、自主性を持って取り組んでもらうことです。
そうすることによって、人材レベルを引き上げ、理想をいえば「コンサルティングファームのような人材輩出企業」と言われるような社内育成をしていきたいと思っています。