管理職体験談：部下の意識を変えるには、まずは自分自身を見つめなおすことが大事。

「技術畑出身」のメンバーに「営業力」を教えるために。

1年目から13年目まで現場でセールスを行った後、14年目からはパソコンやサーバー、ネットワーク製品の機種選定から構築、保守までを行うチームに配属され、管理職になりました。
メンバーは10名にも満たない小さなチームです。

OA機器市場は飽和状態で競合他社との競争も激しく、このままでは売上・粗利ともに右肩下がりになっていくのは明白でした。
この現状を打破すべく、ＩＴ関連まで市場を広げて右肩上がりへ持っていくというミッションが私たちにはありました。

ＩＴ関連の市場拡大を目指し、ＩＴに強く構築・保守に関する知識や経験がある技術職を中心に集めたチーム構成です。

私に課せられた役目は、セールスのノウハウをそのメンバーへ伝えることです。
クライアント先からの要請があってから動く受身のスタンスではなく、自分たちから攻めていくチームへ育て上げることが目標でした。

私より年上のメンバーが多く、技術職の意識が強い個性あるメンバーをどうセールスエンジニアとして意識改革させられるかが、悩みの種でした。

一人の成長は、チームの成長に繋がる。

14年のキャリアもありますので、私自身はクライアントへ初期のアプローチから提案、受注に至るまでの一連の流れは理解しています。
ですが、そのノウハウをチームメンバーへ伝えるのに苦労しました。

マニュアルを見て書いてある事を確実にこなせばいいという「技術面」のみならず、セールスとは「クライアント＝人」が相手の仕事です。
そのため、どうしてもその場その場の臨機応変な対応力が求められるのです。

それを言葉ではなかなか伝えにくい為、プロセスを７つに分けて、ステップごとに資料を作成し、地道にレクチャーしていきました。
必要に応じてＯＪＴを実施し、徐々にセールスの意識をメンバーの頭に植え付けていきました。

ＯＪＴは全員に行いましたが、中には頑固な部下もいて、

といったスタンスの者もいました。

その部下へのOJTの時間をなかなか割くことができず悩んでいたのですが、結果として、その部下は自分の力でマインドセットをしていました。
私から特別に教えたわけではないのですが、「人」とのやりとりの大切さ、納期を決めて逆算して仕事を進める方法など、日ごろの業務から感じ取っていたのでしょう。

私が直接指導したわけではありませんが、その他社員のOJTの成果が、自然とその部下にも伝播していったのだと思います。
これはとても嬉しい出来事でした。

管理職は、メンバーの個性を見出せる目が大事。

当初の私は会社からの指示を正確に遂行すべく、メンバーに対して、張り切ってセールスエンジニアへの意識改革を行ってきました。
ですが、いきなりこれまでと違う事をさせようとすると、お互いに壁や溝を感じることが多く、悩む時期がありました。

そんな危機感を抱いた私は、まずは「全員」を一斉に変えるのではなく、「一人一人」を変えようと達成難易度を下げました。

その後は、どのメンバーが進んで動いてくれる人か注意深く観察する意識が自分の中に芽生えました。
難易度を下げたことで心に余裕ができたのは大きかったと思います。

いままで「意識改革をする」という目標に躍起になっていたのが、「メンバーへ問いかけ、誰がリアクションを返してくれるか」余裕を持って受け身を取れる自分に変えたことで、メンバーの個性も見つけられるようになっていったのです。

相手を変えるには、まずは自分から。

今回の経験から、相手を変えるには、まずは自分から変えることが必要だと学びました。

相手を変える事ばかりに意識を囚われると周りが見えなくなり、視野がどんどん狭くなっていきます。
狭まっているのに気付く余裕がなくなると、答えの出ない問いを延々と繰り返していくような状態に陥ってしまいます。

そんな時は、思い切って有給を取り、リフレッシュすることに時間を使ったりもしました。
そうすると、自分のどこを変えるべきか、何気ない瞬間にアイディアが生まれてきたりすることもあります。
実際、今回のOJTの手法は、そんなリフレッシュの最中に思いついたことです。

今思えば、管理職を任された当初は水がいっぱいに溜まったコップのように、新しい発想を入れる余裕がなかった気がします。

今は以前とは違い、頭で考えて創造する力が養われるようになった気がします。
働き尽くめだと、考えも煮詰まってしまうので、「休みたい時は休んで、リフレッシュして仕事に活かす」。
そういった雰囲気を会社全体に浸透させるのも、管理職としての役割かなと思います。

今後、私が目指したいこと。

管理職になって間もないですが、この役割は会社やチーム全体の状況を考えながら、メンバーの強みを知り、そのメンバーが最大限に発揮できる道しるべを示して成果を出す面白い職だと思います。

スポーツにおける「監督」のような感覚が芽生えると、よりおもしろいと感じるのではないでしょうか。

ある課題に対して、どういったフォーメーションで取り組んだら良いのかを見極める目も養えると思います。

今後は、自分の考え方と、メンバーの意見をうまく取り合わせ、誰が管理職になっても最大限の成果を出せるチームにしていきたいです。

メンバーを感化させるには、まず自分がしっかりとしたビジョンをイメージして、それを実現するためのＫＰＩ（重要業績評価指標）を高く掲げ、コツコツと仕事をこなしていこうと思います。